Desain Strategi Jasa dan JAN CARLZON (Sang Pencetus “Moments of Truth”)

A. PENDAHULUAN
Produk apa yang kira-kira diinginkan konsumen telah diseleksi, didesain, dan didefinisikan. Produk sewajarnya mengalami kemajuan dari awalnya hanya sebuah ide, lalu menjadi suatu definisi fungsional, dan kemudian menjadi prototipe (contoh fisik). Manajemen harus memutuskan mengenai kelanjutan pengembangan, produksi, atau peniadaan ide produk.
Mendesain jasa untuk mendukung karakteristik yang unik merupakan seusatu yang menantang. Satu alasan mengapa peningkatan produktivitas di industri jasa sangat rendah adalah karena desain dan penyerahan produk jasa melibatkan interaksi dengan konsumen. Sebagaimana halnya barang, bagian besar dari biaya dan mutu jasa didefinisikan pada tahap desain.
Lebih bagus lagi, jika tersedia beberapa teknik dalam desain jasa yang dapat menurunkan dan memberikan jasa yang bermutu. Salah satu teknik adalah mendesain produk sedemikian rupa sehingga penyesuaian produk dengan keinginan konsumen dapat dilakukan belakangan. Seperti yang dilakukan di salon; di mana keramas dan pembilasan dilakukan secara standar, sedangkan pewarnaan dan pengaturan gaya rambut (penyesuaian pada keinginan konsumen) dilakukan belakangan.
Pendekatan kedua adalah membuat modul produk agar penyesuaian dilakukan dengan cara membolak-balikkan modul itu. Hal itu memungkinkan modul tersebut didesain menjadi kesatuan yang tetap dan standar. Contoh konsumen membeli produk Tupperware atau Oriflame dengan model yang diinginkan.
Pendekatan ketiga dalam mendesain produk jasa adalah membagi jasa menjadi bagian-bagian kecil dan mengidentifikasi bagian-bagian yang bisa diotomatisasi atau dikurangi interaksinya dengan konsumen. Seperti contohnya pengembangan pada sistem internet banking, bank bisa sangat efektif dalam mendesain produk sepeti ini untuk meningkatkan jasa bagi konsumen sekaligus mengurangi biaya.
Teknik keempat adalah memfokuskan desain pada titik-titik terkesan atau moment-of-truth. Jan Carlzon mantan direktur Scandinavian Airways, percaya bahwa dalam industri jasa ada kesan mendalam (“moment-of-truth”), yaitu pada saat hubungan antara penyedia jasa dan konsumennya yang menentukan penilaian mutu jasa tersebut. Pada titik itu, terdefinisilah kepuasan konsumen atas jasa yang diberikan. Moment-of-truth adalah saat yang menunjukkan kesan mendalam, yang bisa meningkatkan atau mengurangi harapan konsumen.
Misalkan begini, walaupun produk suatu bank dinilai bagus dalam hal transaksi cek, tabungan, pinjaman, hipotek, dan lainnya, namun bila aspek kesan mendalamnya tidak tertangani dengan baik, maka produk suatu bank dianggap jelek. Masalah pelayanan yang jelek menjadi suatu kebiasaan, dan kebanyakan dari masalah ini dapat langsung dikaitkan dengan cara memproduksi jasa. Dalam ulasan kasus seperti di bawah ini menunjukkan bagaimana operasi jasa pada perusahaan penerbangan SAS mengalami perbaikan yang besar dengan memperhatikan pelanggan dan sistem pelayanan jasa.

B. STUDI KASUS
PERUSAHAAN PENERBANGAN SKANDINAVIA (SAS)
Dalam 1981 SAS mengalami kerugian sebesar 8 juta dolar. Dewan direksi memutuskan untuk mengganti presiden SAS dengan Jan Carlzon, yang mengubah seluruh strategi perusahaan. Strategi Carlzon adalah membuat SAS menjadi perusahaan penerbangan di Eropa yang paling berorientasi pada pelanggan, dan dia berhasil dalam waktu 12 bulan SAS menghasilkan keuntungan 71 juta dolar, sedang perusahaan lain dalam industri masih tetap merugi.
SAS selama bertahun-tahun yang lalu mengkonsentrasikan pada terbangnya pesawat, bukan pada perbaikan kualitas pelayanan pelanggan. Carlzon berkata, “Kita sungguh-sungguh dalam bisnis pelayanan perjalanan masyarakat.”. Artinya mengalihkan perhatian setiap karyawan pada pelanggan seluruhnya 2000 orang karyawan. Orang-orang di “baris depan” cenderung asyik dengan tugas-tugas mereka. Manajer rupanya mencurahkan perhatiannya pada penyelesaian pekerjaan. Carlzon bertanya, “Siapa yang memperhatikan kebutuhan pelanggan?”
Carlzon merancang kembali jasa yang ditawarkan, SAS mengadakan pelayanan kelas eropa untuk memberikan rasa yang lebih baik bagi pelaku perjalanan bisnis. Jasa tersebut meliputi kursi-kursi kelas bisnis spesial dalam pesawat dan pelayanan yang lebih baik selama penerbangan.
SAS juga menetapkan bahwa dalam waktu 6 bulan akan memiliki jadwal tepat waktu terbaik di Eropa. Pertama kali, manajemen memperkirakan bahwa peningkatan ini akan memakan biaya sebesar 1 juta dolar. Program tersebut diterima dengan sangat bergairah (antusias) dan bahkan hanya memerlukan biaya 125000 dolar serta dalam waktu 3 bulan SAS telah menjadi perusahaan penerbangan yang paling tepat waktu.
Carlzon mengkomunikasikan pandangannya tentang perbaikan jasa ini kepada segala lapisan karyawan dan manajer dengan ratusan kali pertemuan dan suatu progragm pelatihan yang ekstensif. Juga diadakan sejumlah proyek perbaikan pelanggan. Idenya adalah mengidentifikasikan siklus jasa yang diberikan dan memperbaiki pelayanan kepada setiap titik siklus. Carlzon berkata, “Kita memiliki 50000 saat-saat kebenaran di luar sana setiap harinya”. ‘Saat-saat kebenaran’, menurut definisi Carlzon, adalah setiap waktu di mana perusahaan berhubungan dengan pelanggan yang dapat membentuk suatu kesan tentang perusahaan sebagai hasil dari kontak ini.
Carlzon memegang teguh semua unsur-unsur penting dari perbaikan pelayanan: strategi, manusia, sistem, dan pelanggan. Strategi difokuskan pada pelanggan, serta sistem dan manusia diorientasikan kembali untuk melayani kebutuhan para pelanggan.

BAB 2
ISI
A. MENDEFINISIKAN JASA
Jasa adalah sesuatu yang diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan yang bisa dikatakan tidak pernah ada namun hasilnya dapat dilihat seteleh terjadi (sebagai kenyataan).
Jasa harus dibawa kepada pelanggan atau pelanggan dibawa kepada jasa. Jasa tidak dapat diproduksi di satu tempat dan dikirim ke lain tempat, seperti barang, juga tidak dapat disimpan. Semua karakteristik ini dapat dihubungkan dengan keserantakan produksi dan konsumsi.
Untuk beberapa jasa, mengandung arti perbudakan dan pelayanan pribadi, seperti yang diberikan oleh pelayan, supir, dan tukang bersih-bersih. Ini merupakan pandangan yang tidak tepat tentang jasa secara keseluruhan saat sekarang ini. Padahal hanya pada segmen yang kecil industri jasa yang berhubungan dengan pelayanan pribadi.
Persepsi lain yang tidak tepat yaitu pekerjaan jasa mempunyai bayaran rendah. Mungkin persepsi tentang bayaran rendah dikaitkan langsung dengan persepsi perbudakan, bukannya ruang lingkup yang lebih luas tentang produksi jasa saat ini.
Perbedaan Antara Industri Manufaktur dan Jasa
Manufaktur
Jasa

Produk dapat terlihat (tangible) Produk tak terlihat (intangible)
Kepemilikan dialihkan pada saat pembelian Kepemilikan pada umumnya tidak dialihkan
Produk dapat dijual kembali Tidak mungkin dijual kembali
Produk dapat didemonstrasikan sebelum dibeli Produk tidak ada sebelum dibeli
Produk dapat disimpan dalam persediaan Produk tidak dapat disimpan
Produk mendahului konsumsi Produksi dan konsumsi terjadi secara serentak
Produksi dan konsumsi dapat dipisahkan dalam lokasi Produksi dan lokasi harus terjadi pada lokasi yang sama
Produk dapat dipindahkan Produk tidak dapat dipindahkan (meskipun produsen dapat dipindahkan)
Penjual memproduksi Pembeli mengambil bagian langsung dalam proses produksi dan benar-benar dapat melakukan sebagian dari produksi itu
Memungkinkan kontak tak langsung antara perusahaan dan pelanggan Sebagian besar membutuhkan kontak langsung
Produk dapat diekspor Jasa umumnya tidak dapat diekspor, tetapi sistem pelayanan jasa bisa diekspor
Bisnis disorganisasi berdasarkan fungsi, degan penjualaan dan produksi terpisah Penjualan dan produksi tidak dapat dipisahkan secara fungsional

“Saat-saat kebenaran” adalah setiap saat di mana pelanggan berhubungan dengan sistem pelayanan dalam siklus pelayanan jasa. Saat itu, pelanggan dapat menerima pelayanan yang baik atau buruk dan sehingga membentuk suatu kesan dari pelayanan yang diterima. “Saat-saat kebenaran” ini berpengaruh secara kumulatif yang akhirnya menentukan apakah pelanggan akan seterusnya membeli dari perusahaan tersebut. Seluruh titik dalam siklus pelayanan harus diatur. Saat-saat kebenaran yang jelek akan menghapuskan banyak saat-saat yang menyenangkan, sehingga sangatlah penting setiap pertemuan dalam siklus pelayanan dibuat menyenangkan, dan beberapa di antaranya dibuat menonjol.
Persepsi pelanggan tentang pelayanan merupakan fungsi dari seluruh ‘saat-saat kebenaran’ yang dialami sebelumnya.
Pelayanan = f (saat-saat kebenaran)
Mengelola saat-saat kebenaran untuk menciptakan suatu pengalaman pelayanan yang positif adalah intisari manajemen jasa. Berdasarkan hal tersebut, maka ada 4 unsur untuk mengorganisasikannya. Pertama membahas strategi jasa, berikutnya menentukan produk jasa, kemudian menentukan sistem pelayanan jasa, dan akhirnya membuat ukuran-ukuran tentang jasa.
A. MENENTUKAN STRATEGI DAN PRODUK JASA
Tujuan dari strategi jasa adalah fokus terhadap bisnis yang diterjuni sehingga dapat berkembang dan bertahan. Dengan demikian, dapat dijelaskan prosesnya adalah sebagai berikut:
1.) Merancang produk
2.) Merancang sistem pelayanan
3.) Merancang pengukuran
Sasser, Olsen, dan Wyckoff (1978) mendefinisikan produk jasa sebagai ikatan dari produk dan jasa yang terdiri dari berikut:
1. Barang secara fisik atau fasilitas barang
2. Manfaat yang nikmat, atau jasa yang eksplisit
3. Manfaat psikologis, atau jasa yang implisit
Kunci dari desain produk jasa adalah mendefinisikian secara tepat barang-barang yang terikat dalam jasa. Suatu campuran yang tepat dari ketiga komponen tersebut harus disampaikan. Tetapi tidak cukup mendefinisikan ciri-ciri barang jasa dalam istilah yang umum/luas, standart-standart juga harus ditentukan. Standart-standart tersebut harus meliputi setiap atribut dalam bundel barang jasa, harus didefinisikan secara spesifik dan dapat diukur. Jadi standart tersebut dapat digunakan sebagai dasar pelatihan, pengendalian kualitas dan pengukuran dari persentasi (performance) manajemen.
Sasser, olsen, dan wykoff (1978) meunjukkan 3 cara pelanggan berfikir tentang jasa:
1. Satu atribut terlalu ditekankan (overpowering) => satu atribut menerima perhatian terlalu besar, yang lain menerima sedikit atau tanpa bobot.
2. Atribut tunggal dengan ambang minimum. => satu atribut menjadi perhatian utama, yang lain memenuhi paling tidak kebutuhan minimum.
3. Atribut rata-rata tertimbang => masing-masing atribut menerima bobot tertentu, dan jumlah atribut tertimbang diperhatikan
B. KONTAK PELANGGAN
Langkah ketiga dalam manajemen jasa  Merancang proses pelayanan.
Kunci utama dalam memilih sebuah proses adalah jumlah kontak pelanggan. Jika derajat kontak rendah, proses dapat diacuhkan. Jika kontak pelanggan tinggi, pelanggan dapat mengganggu proses produksi dengan tuntutan jenis pelayanan tertentu sehingga menjadi tidak efisien (Chase, 1978). Berikut adalah formulanya:
Efisiensi Potensial = f (derajat kontak pelanggan)

Contoh
Di McDonald’s derajat kontak mungkin 70%. Saat jasa diproduksi, pelanggan berada di depan counter (kontak tinggi). Tetapi beberapa makanan dapat dimasak di belakang (kontak rendah). Ini berarti pelanggan tidak berada dalam sistem atau tidak menunggu. Prinsip operasi terpusat (focused operation ) telah dilaksanakan di sini.
Karakteristik sistem ‘kontak yang rendah’ dan ‘kontak yang tinggi’ :
 Sistem kontak yang rendah:
o Dapat digunakan bila tatap muka tidak diperlukan. Contoh: Bank by mail.
o Umumnya memerlukan karyawan yang mempunyai kemampuan teknis berorientasi ke arah efisiensi, prosedur mapan dan aliran lancar (berorientasi kepada pelanggan).
 Sistem kontak yang tinggi:
o Pada umumnya harus mampu memenuhi permintaan pada saat dibutuhkan. Sehingga, mereka harus menyesuaikan diri pada permintaan puncak.
o Umumnya memerlukan biaya yang lebih tinggi dan memeberikan pelayanan sesuai keinginan pelanggan dan kenyamanan yang lebih.
C. MATRIKS JASA
Intensitas modal adalah merupakan salah satu dimensi yang harus dipertimbangkan dalam membedakan industri jasa. Modal yang diperlukan untuk perusahaan penerbangan atau rumah sakit tentu jauh lebih besar daripada industri jasa dengan intensitas tenaga kerja yang tinggi (padat karya) seperti bisnis konsultan atau agen perjalanan.Tabel 6-2 menunjukkan perbandingan tenaga kerja terhadap modal untuk beberapa industri jasa. Perbandingan ini dihitung dengan membagi jumlah nilai yang dicatat untuk bangunan dan peralatan dengan biaya tenaga kerja tahunan (seluruh tingkat/bentuk tenaga kerja). Seperti ditunjukkan pada tabel 6-2,perbandingan bervariasi dari yang tinggi sebesar 14,2 untuk perusahaan listrik yang padat modal sampai yang rendah sebesar 0,15 untuk pialang (brokers) petugas keamanan yang padat karya. Schmenner membuktikan bahwa perbandingan ini akan berpengaruh pada efisiensi, dan juga pada tugas manajerial.
Schmenner juga mengemukakan bahwa interaksi pelanggan yang dikombinasikan dengan keinginan pelanggan (customization) harus dipertimbangkan sebagai dimensi penting yang kedua. Sebagai contoh, sebagian besar dokter dan pengacara cenderung mendengarkan keinginan pelanggan dan interaksinya tinggi. Mereka menerima secara terbuka umpan balik dari klien dan mau memodifikasi pelayanannya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Interaksi akan menjadi tinggi bila pelanggan ikut terlibat dalam proses dan memerlukan perlakuan khusus. Pelayanan adalah tinggi bila perusahaan memberikan jasa yang disesuaikan bagi pelanggan.
Dalam matriks terdapat empat jenis operasi jasa. Jasa pabrik bercirikan interaksi dan pelayanan yang rendah dengan intensitas tenaga kerja yang rendah. Jasa seperti penerbangan, pengangkutan truk, dan hotel diproduksi dalam suatu yang seperti pabrik dengan efisiensi yang tinggi. Jenis operasi jasa lainnya yang tampak pada Gambar 6.5 adalah jasa perusahaan, yang memberikan jasa dengan otomatisasi yang tinggi tetapi dengan derajat pelayanan yang tinggi. Jasa-jasa ini meliputi rumah sakit, perbaikan mobil, dan perbaikan yang lainnya. Meskipun tingkat otomatisasi jasa perusahaan tinggi, tetapi cukup fleksibel untuk memenuhi berbagai macam pilihan pelanggan, sesuatu yang mirip dengan pekerjaan pesanan (job shop) dalam manufaktur.
tenaga kerja dan tingginya interaksi serta pelayanan (customization).
Matriks jasa dapat digunakan untuk menggambarkan bagaimana tugas manajemen operasi bervariasi untuk jenis jasa yang berbeda. Industri jasa dengan tingkat otomatisasi yang tinggi memerlukan pengetahuan tentang teknologi, keputusan tentang modal yang tepat, pengelolaan permintaan untuk menghindari kesibukan, dan penjadwalan yang seksama untuk menggunakan kapasitas yang mahal. Di lain pihak, industri jasa padat karya memerlukan perhatian lebih untuk mengelola jumlah tenaga yang besar yang berkaitan dengan jasa tersebut.
Seperti yang dikemukakan oleh Schmenner industri jasa yang sangat mengutamakan pelayanan memberikan tantangan kepada manajemen untuk menekan biaya, mempertahankan kualitas, mengendalikan keterlibatan pelanggan, dan mengurangi pergantian tenaga kerja yang memiliki keterampilan tinggi. Industri jasa yang sangat terstandarisasi memerlukan manajemen operasi untuk memberikan suatu citra tentang pelayanan, memberikan motivasi kepada karyawanyang mengerjakan tugas-tugas rutin, dan mempertahankan prosedur standar.
Matriks jasa memberikan suatu konsep bagaimana besarnya variasi jasa yang berbeda membutuhkan pengelolaan yang berbeda pula. Juga memberikan wawasan tambahan tentang kontak pelanggan yang telah dibahas sebelumnya. Sepeti yang telah dikemukakan sebelumnya, kontak pelanggan yang tinggi secara sepihak bukan merupakan halangan untuk mencapai efisiensi jika jasa tersebut distandarisasikan dan interaksinya rendah. Termasuk dalam kategori ini adalah rangkaian jasa hotel dan perusahaan penerbangan, mereka sangat efisien dan memiliki kontak pelanggan yang tinggi, tetapi bentuk kontak tersebut dibatasi.Di lain pihak, kontak pelanggan yang rendah tidak menjamin efisiensi yang tinggi, khususnya jika derajat variasi jasanya tinggi atau jika rendah tingkat otomatisasinya.Efisiensi memiliki kaitan yang lebih erat dengan investasi modal dan variasi jasa yang rendah daripada tingkat kontak pelanggan. Seperti yang telah dikemukakan oleh wathen (1988), tingkat ketidakpastian yang ditimbulkan oleh pelanggan,mungkin,memiliki akibat yang lebih besar daripada tingkat kontal pelanggan.
Matriks jasa juga memberikan suatu dasar untuk menentukan tugas-tugas kritis manajemen yang dibutuhkan. Sehingga manajer operasi jasa dapat memfokuskan energinya pada keputusan yang penting dan pokok persoalan.

D. SISTEM PELAYANAN JASA
Sistem pelayanan jasa terdiri dari unsur-unsur fisik dan tenaga kerja yang digunakan untuk memproduksi jasa tersebut. Pada umumnya kelima unsur berikut ini merupakan bagian yang perlu di pertimbangkan dalam system pelayanan jasa.
1. Teknologi. Derajat otomatisasi, peralatan, derajat integrasi vertical.
2. Aliran proses. Urutan kejadian yang digunakan untuk memproduksi jasa.
3. Tipe proses. Jumlah kontak yang terlibat (tinggi atau rendah),derajat pelayanan dan integrasi
4. Lokasi dan ukuran. Tempat dimana proses jasa dialokasikan, ukuran setiap tempat jasa tersebut dilaksanakan.
5. Tenaga kerja. Keterampilan, jenis organisasi, system imbalan, derajat partisipasi.
Beberapa pedoman telah diberikan diatas bagaimana unsur-unsur tersebut harus dipilih. Kelima unsur tersebut merupakan fungsi dari kontak pelanggan,derajat pelayanan dan interaksi. Selanjutnya unsur-unsur tersebut diarahkan dengan diarahkan dengan strategi jasa dan rancangan produk jasa.
Juga sangat penting untuk memastikan bahwa proses jasa terintegrasi secara baik. Setiap unsur tersebut secara bersamaan harus cocok. Jean-Claude Decaux memberikan gambaran bagaimana hal ini dapat dilaksanakan. Suatu perusahaan perancis yang sukses, menspesialisasikan dalam konstruksi dan perawatan halte bis. Halte bis tersebut disediakan di kota-kota Perancis secara gratis, dan biayanya ditutup melalui iklan.
Sebelum konsep ini dikembangkan,halte-halte bis tampak buruk/jelek, sering dirusak, dan pada umumnya dalam kondisi yang memprihatinkan. Ketika Mr.Decaux pertama kali mengetengahkan konsep ini, tak seorangpun yang mau mendengarkan. Akhirnya, beberapa kota mencoba ide ini, dan dari sini kemudian menyebar.
Menarik, menyenangkan, dan konstruksi yang baik ditawarkan keseluruh kota Perancis. Walaupun halte bis dirancang secara kuat dan memerlukan sedikit perawatan, pengrusakan dan perawatan tidak dapat dihilangkan sama sekali. Pada awalnya perawatan dilaksanakan di kota masing-masing, yang pada umumnya menggunakan pegawai pemerintah dengan gaji yang rendah dan tanpa motivasi kerja sehingga terjadi absensi dan pergantian karyawan yang tinggi. Perawatan dengan banyak cara kontrak juga sudah dicoba tanpa banyak hasil.
Akhirnya, Mr. Decaux memutuskan menyewa angkatan tenaga kerja untuk perawatan sendiri. Mereka digaji dengan baik dan masing-masing, diberi mobil sendiri, tidak seorangpun yang harus kembali ke pool setelah bekerja setiap harinya. Para petugas perawatan juga dilengkapi dengan peralatan khusus dan masing-masing diberi tugas untuk merawat sendiri beberapa halte bis. Setiap halte bis dikunjungi oleh petugas perawatan paling tidak tiga kali dalam seminggu secara teratur, bilamana perlu diberikan juga perawatan darurat. Setiap karyawan perusahaan yang melihat bahwa suatu halte memerlukan perawatan akan memberi tahu lewat nomor telepon darurat. Seorang petugas perawatan segera dikirim ke lokasi.
Tenaga kerja perawatan memiliki motivasi tinggi dan melaksanakan pekerjaan dengan hasil yang memuaskan. Mereka memiliki jam kerja yang fleksibel dan mereka bangga dengan tugasnya. Mereka juga dapat berhubungan langsung dengan Mr. Decaux jika memang diperlukan. Organisasi menekankan pentingnya hubungan diantara petugas perawatan, para pemasang iklan, dan petugas kota. Hubungan ini diperkuat oleh sistem pelayanan jasa yang telah diterangkan diatas. Perhatikan bagaimana seluruh sistem ini terintegrasi : teknologi, tenaga kerja, dan strategi jasa.
Contoh ini menggambarkan bagaimana suatu sistem pelayanan jasa harus dirancang. Unsur-unsur fisik, tanda-tanda dan halte bis sendiri, dirancang agar tampak kuat dan menarik. Tenaga kerja perawatan diberi motivasi dan peralatan untuk merawat halte bis agar senantiasa dalam kondisi yang baik. Sistem umpan balik dikembangkan untuk memantau pekerjaan sacara baik untuk mendukung strategi jasa, yang menyediakan halte bis menarik dan bermanfaat, tanpa pemerintah mengeluarkan biaya.

E. ANALISIS ALIRAN PROSES
Sebagian besar proses, untuk jasa atau manufaktur, dapat diperbaiki dengan membuat bagan-alirnya. Ide dasarnya adalah menentukan setiap langkah dalam proses dan menggambarkan suatu baga- alir dari seluruh tahap dan hubungannya. Sebagai hasil dari diagram tersebut, proses dapat dianalisis untuk meningkatkan efisiensi dan pelayanan pelanggan.
Suatu bagan-alir untuk jasa penyewaan mobil yang umum ditunjukkan dalam Gambar 6.6. Bagan-alir ini menunjukkan setiap tahap masukdan keluarnya mobil. Juga menunjukkan seluruh tahap yang diperlukan untuk mendapatkan mobil yang siap ditempat. Perhatikan bahwa titik interaksi pelanggan terlihat pada bagan. Setiap titik tersebut pada dasarnya merupakan saat-kebenaran, dimana pelanggan dapat merasa puas atau kecewa bergantung pada tingkat pelayanan yang diberikan.
Bagan-alir dapat digunakan untuk beberapa hal. Pertama untuk mempelajari tata-letak dan kapasitas dari fasilitas untuk kepuasan pelanggan atau efisiensi. Sebagai contoh, beberapa lama pelanggan harus menunggu pemeriksaan keluar (check-out) mobil ? Dapatkah proses disederhanakan jika ternyata waktu-tunggu terlalu lama? Berapa lama waktu yang diperlukan untuk pemeriksaan-masuk sebuah mobil? Dapatkah susunan untuk pemeriksaan-masuk (check-in)di ubah tata-letaknya supaya lebih baik?
Penggunaan lain bagan-alir adalah untuk memeriksa informasi yang diperlukan pada setiap tahap dan pemrosesan informasi yang digunakan. Apakah seluruh informasi yang penting telah didapatkan? Dapatkah beberapa informasi yang tidak penting dihilangkan? Apakah tingkat otomatisasi pemrosesan informasi yang digunakan telah sesuai?
Bagan-alir juga cocok untuk tujuan menganalisis cara menggunakan karyawan dalam proses. Apakah tipe orang-orang yang dipilih telah sesuai dengan tugasnya yang sekarang? Dapatkah dikembangkan metode pelatihan yang lebih baik? Apakah karyawan diberikan imbalan yang sesuai?
Bagan-alir akan cenderung menimbulkan pertanyaan-pertanyaan di atas, sebab manajer dapat dengan mudah memvisualisasikan proses. Dengan meneliti lewat aliran fisik, aliran informasi, dan penggunaan karyawan, pertanyaan –pertanyaan penting menjadi jelas.
Shostack (1984) menganjurkan penggunaan bagan-alir, yang beliau sebut sebagai “cetak biru”, untuk menganalisa proses yang ada atau yang baru. Dia menggambarkan cetak biru (bagan perencanaan) tersebut untuk suatu potongan komisi (discount brokerage), yang ditujukan pada Gambar 6.7. Pada gambar tersebut sebagian besar pelayanan tidak terlihat oleh pelanggan sebab banyak aktivitas yang terjadi di belakang ‘layar’. Gambar ini juga menunjukkan titik yang mungkin terjadi suatu kegagalan pelayanan dimana perhatian khusus harus diberikan. Kontak telepon, sebagai contoh, memiliki pengaruh yang sangat kritis terhadap persepsi pelanggan, tetapi sulit untuk dikendalikan. Untuk menghadapi titik kegagalan yang potensial ini,manajemen memutuskan untuk mencatat panggilan telepon dengan teliti, menentukan prosedur, dan melatih karyawan untuk menangani panggilantelepon secara tepat.
Gambar 6.7 juga menunjukkan waktu yang dibutuhkan untuk berbagai macam tahap. Waktu ini dapat digunakan untuk menyeimbangkan kapasitas dan untuk memastikan bahwa setiap tahap prosedur diberikan pelayanan dengan tingkat yang sesuai.
Seperti yang telah disebutkan dibagian depan, sebagian besar masalah yang berkaitan dengan pelayanan/jasa disebabkan oleh proses yang digunakan dan bukannya orang-orang yang menyampaikan. Tetapi sebagian besar usaha manajemen ditujukan pada pemadaman dan pemecahan masalah manusia tanpa memecahkan akar penyebabnya. Terdapat banyak cara untuk memperbaiki proses dengan menggunakan teknik-teknik sederhana seperti pembuatan bagan-alir proses.

RANGKUMAN
o Satu alasan mengapa peningkatan produktivitas di industri jasa sangat rendah adalah karena desain dan penyerahan produk jasa melibatkan interaksi dengan konsumen.
o Masalah pelayanan yang jelek menjadi suatu kebiasaan, dan kebanyakan dari masalah ini dapat langsung dikaitkan dengan cara memproduksi jasa.
o Jasa adalah sesuatu yang diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan yang bisa dikatakan tidak pernah ada namun hasilnya dapat dilihat seteleh terjadi (sebagai kenyataan). Jasa harus dibawa kepada pelanggan atau pelanggan dibawa kepada jasa. Jasa tidak dapat diproduksi di satu tempat dan dikirim ke lain tempat, seperti barang, juga tidak dapat disimpan.
o “Saat-saat kebenaran” adalah setiap saat di mana pelanggan berhubungan dengan sistem pelayanan dalam siklus pelayanan jasa. Saat itu, pelanggan dapat menerima pelayanan yang baik atau buruk dan sehingga membentuk suatu kesan dari pelayanan yang diterima.
o Elemen yang harus dipertimbangkan dalam memproduksi jasa, yaitu pelanggan, manusia, strategi, dan sistem.
o Mengelola saat-saat kebenaran untuk menciptakan suatu pengalaman pelayanan yang positif adalah intisari manajemen jasa. Berdasarkan hal tersebut, maka ada 4 unsur untuk mengorganisasikannya. Pertama membahas strategi jasa, berikutnya menentukan produk jasa, kemudian menentukan sistem pelayanan jasa, dan akhirnya membuat ukuran-ukuran tentang jasa.
o Tujuan dari strategi jasa adalah fokus terhadap bisnis yang diterjuni sehingga dapat berkembang dan bertahan.
o Kunci dari desain produk jasa adalah mendefinisikian secara tepat barang-barang yang terikat dalam jasa. Dan kunci utama dalam memilih sebuah proses adalah jumlah kontak pelanggan.
o Intensitas modal adalah merupakan salah satu dimensi yang harus dipertimbangkan dalam membedakan industri jasa. Interaksi pelanggan yang dikombinasikan dengan keinginan pelanggan (customization) harus dipertimbangkan sebagai dimensi penting yang kedua.
o Matriks jasa memberikan suatu konsep bagaimana besarnya variasi jasa yang berbeda membutuhkan pengelolaan yang berbeda pula. Juga memberikan wawasan tambahan tentang kontak pelanggan yang telah dibahas sebelumnya. Matriks jasa juga memberikan suatu dasar untuk menentukan tugas-tugas kritis manajemen yang dibutuhkan.

o Sistem pelayanan jasa terdiri dari unsur-unsur fisik dan tenaga kerja yang digunakan untuk memproduksi jasa tersebut, yaitu:
 Teknologi,
 Aliran proses,
 Tipe proses,
 Lokasi dan ukuran, dan
 Tenaga kerja.
o Bagan alir dapat digunakan untuk beberapa hal. Pertama untuk mempelajari tata-letak dan kapasitas dari fasilitas untuk kepuasan pelanggan atau efisiensi. Penggunaan lain bagan-alir adalah untuk memeriksa informasi yang diperlukan pada setiap tahap dan pemrosesan informasi yang digunakan. Bagan alir juga cocok untuk tujuan menganalisis cara menggunakan karyawan dalam proses. Bagan alir akan cenderung menimbulkan pertanyaan-pertanyaan di atas, sebab manajer dapat dengan mudah memvisualisasikan proses
Sedikit Biografi JAN CARLZON (Sang Pencetus Moments of Truth)
Setiap marketer pasti pernah mendengar konsep “moments of truth”, yaitu setiap momen ketika pelanggan mengadakan kontak dengan karyawan perusahaan yang bisa menghasilkan sebuah kesan. Misalnya bagaimana kita menjawab telepon, bagaimana kita mengucapkan selamat datang kepada pelanggan, apa yang terjadi ketika masalah muncul, dan lain sebagainya.
Tapi, mungkin hanya sedikit yang tahu siapa gerangan pencipta istilah tersebut. Asal tahu saja, konsep ini diperkenalkan oleh Jan Carlzon, bos Scandinavian Airlines System (SAS), ketika ia berupaya menciptakan kultur customer-focused di perusahaannya.
Carlzon menjadi CEO SAS tahun 1981, tepat pada waktu perusahaan penerbangan itu menderita kerugian besar sebanyak 30 juta dolar pada periode 1979-1980.
Sangatlah menakjubkan, sang CEO baru itu ternyata mampu memutarbalikkan keadaan hanya dalam tempo 12 bulan. Padahal, waktu itu industri penerbangan internasional tengah mencatat angka kerugian sebesar 2 miliar dolar. Selang tiga tahun (1984), SAS malah terpilih sebagai “Airline of the Year” di industri transportasi udara.

Menyederhanakan Hierarki
Pria kelahiran Swedia, 25 Juni 1941 ini menggondol gelar MBA dari Stockholm School of Economics tahun 1967. Ia memulai kariernya dengan bekerja di industri hospitality di Vingresor dan melejit ke posisi President tujuh tahun kemudian.
Tahun 1978 ia bergabung dengan Linjeflyg, sebuah perusahaan penerbangan Swedia sebagai President, sebelum menjadi CEO tahun 1980. Sejak 1981 barulah ia menjabat sebagai President sekaligus CEO di SAS Group, sebuah holding company untuk perusahaan penerbangan nasional Denmark, Norwegia, dan Swedia.

Gaya kepemimpinan dan filosofi Carlzon adalah menyederhanakan hierarki, mengurangi birokrasi, mempercepat respon (waktu reaksi), serta membiarkan ide-ide berterbangan dengan bebas. Ia secara proaktif menghilangkan rintangan-rintangan dalam berkomunikasi dan mengubah para karyawan dari sekadar bagian administrasi menjadi pemimpin dan fasilitator.

Carlzon mengambil pelajaran berharga sewaktu masih bekerja di Vingresor. “Seorang pemimpin tidaklah ditunjuk karena ia mengetahui semuanya dan mampu untuk mengambil keputusan apa pun, melainkan ditunjuk karena mampu menyatukan semua ide yang ada dan kemudian menciptakan jalan agar semua pekerjaan dapat diselesaikan,” katanya.

Menurutnya, bila seorang individu ingin membuat perubahan yang signifikan dalam suatu organisasi, maka individu tersebut haruslah merupakan seorang yang dewasa. Individu yang dewasa mampu menunjukkan kemampuannya untuk belajar, khususnya belajar secara kontinu, terusmenerus, dan belajar dari setiap kesalahan mereka. Hal ini dipegang teguh oleh Carlzon dan menjadi pondasinya juga sewaktu bekerja di SAS.

Selain itu, ia juga sadar bahwa setiap karyawan haruslah bekerja dalam suatu lingkungan di mana mereka bisa mendapatkan respek sebagai individu yang seutuhnya. Karenanya, ia mendorong setiap orang untuk bertanggung jawab terhadap tugas masing-masing dan tak lupa menciptakan “iklim” yang sesuai untuk melahirkan sebanyak mungkin inovasi dan kreativitas —lingkungan yang membuat semua orang tidak takut untuk menempuh risiko dan berbuat kesalahan. Sebuah perusahaan yang hanya bisa menghukum pegawai yang berbuat salah Cuma akan menumpulkan inisiatif dan membekukan kinerja semua pegawainya. “Susah terlalu sering kita menemukan orang yang berbuat kesalahan mendapat tekanan yang bertubi-tubi,” tutur Carlzon.

Sewaktu Carlzon mengambil alih kepemimpinan SAS, perusahaan itu punya reputasi buruk sebagai penerbangan yang sering terlambat. Tahun 1981 survei menyatakan bahwa SAS berada di peringkat 14 dari 17 maskapai bila dilihat dari faktor keterlambatan. Perusahaan itu juga terkenal sebagai organisasi yang terlalu centralized, di mana semua keputusan sulit sekali dibuat sehingga sering merusak kepercayaan pelanggan. Bukan hanya pelanggan, kepercayaan para pemegang saham dan semua staf pun terpengaruh.

Melihat itu semua, Carlzon segera mengambil langkah-langkah yang diperlukan dengan berfokus pada kualitas customer service. Hal pertama yang ia jalankan di SAS adalah memperkenalkan kabin terpisah untuk kelas bisnis, sementara pada waktu yang sama diterapkan juga first class di rute-rute ke Eropa. Dalam kurun satu tahun sejak pengambilalihan, SAS menjelma menjadi salah satu penerbangan yang paling tepat waktu di Eropa dan telah memulai program-program training yang dinamakan “Putting People First”—yang dikembangkan oleh Claus Moller dari Time Manager International (TMI).

Program training ini difokuskan untuk mendelegasikan tanggung jawab yang tidak lagi berasal dari pihak manajemen. Semua karyawan yang berada di gugus depan (frontline) dan langsung berhubungan dengan pelanggan, diberikan wewenang mengambil keputusan sendiri untuk
mengatasi berbagai masalah yang terjadi langsung di tempat itu dan pada saat itu juga.

Carlzon mengatakan, “Semua masalah yang terjadi haruslah diselesaikan saat itu juga dan secepat mungkin. Tidak ada karyawan gugus depan yang harus menunggu izin atau keputusan dari supervisornya.”. Perubahan ini dengan cepat memberikan dampak positif pada efisiensi perusahaan dan mendatangkan profit sebesar 54 juta dolar pada tahun 1982.

Pada tahun 1982, perusahaan yang tidak lagi terlalu centralized ini pun memberikan dorongan moral yang besar dalam perumusan metode training dari program joint venture dengan TMI yang dinamakan Scandinavian Service School (SSS). Scandinavian Service School kemudian memperbanyak kantornya di tiga kota di negara Skandinavia dan Finlandia. Program training tersebut diekspor juga ke perusahaan lain seperti British Airways dan Japan Airlines.

Masa depan perusahaan penerbangan itu tampak cerah di tangan Carlzon, yang juga merupakan salah satu CEO termuda yang pernah bekerja di industri penerbangan waktu itu. Struktur organisasi yang flat, proses delegasi dan pendayagunaan karyawan yang diadopsi oleh SAS membawa Carlzon untuk menulis buku yang berjudul Moments of Truth.
Asosiasi Manajemen Amerika, saat ulang tahun majalahnya yang ke-75 pada tahun 1998, menyebut ini sebagai salah satu perkembangan manajemen yang paling penting di abad ke-20.
Buku Moments of Truth kemudian membuat namanya terkenal di dunia karena filosofinya dalam
customer service serta pendayagunaan seluruh staf yang berada di gugus depan.

Buku ini ditulis dari sudut pandang orang pertama dan merupakan kehormatan tersendiri bagi Carlzon. Tetapi ia berusaha untuk dengan bebas mengakui kesalahan-kesalahan yang diperbuatnya pada awal-awal kariernya. Ia lebih banyak memuji pihak lain serta banyak memberikan
contoh kesalahan yang berasal dari dirinya sendiri.

Pada tahun-tahun terakhir masa jabatannya di SAS, Carlzon mendapatkan tekanan yang semakin besar dari para pemegang saham. Pasalnya, para kompetitor telah mampu mengejar ketertinggalan mereka dari SAS di industri penerbangan. Pada waktu yang sama, SAS juga menghadapi tantangan meningkatnya harga bahan bakar danoperasi penerbangan first class-nya menjadi kurang menguntungkan.

Akibatnya, SAS harus mengurangi penerbangan antar-benua untuk first class dan bahkan pesawat Boeing 747 mereka harus dipensiunkan pada 1989. Sejak saat itu, SAS tidak pernah lagi menerbangkan pesawat dengan kapasitas penumpang besar karena penerbangan semacam itu dianggap sudah tidak menguntungkan lagi.

Seperti kata pepatah, ada saatnya seseorang harus mundur dan memberikan kesempatan pada orang lain untuk memegang tampuk kepemimpinan. Jan Carlzon keluar dari SAS pada November 1993, namun kariernya jalan terus. Tahun 1994 ia mendirikan perusahaan
investasi bernama Ledstiernan, di mana ia bertindak sebagai chairman. Ia juga mendirikan perusahaan ritel internet yang bernama CDON. Tahun 1999 ia menjadi chairman Asosiasi Tenis Swedia dan anggota board member International Tennis Federation. Tidak berhenti sampai di situ, Carlzon menjabat pula sebagai chairman di British Swedis Chamberof Commerce sejak tahun 2003. Ia lalu menjadi salah satu pendiri perusahaan telekomunikasi bernama NETnet International S.A, yang sekarang memiliki kantor di 7 negara Eropa.
Satu lagi, ia merupakan pemegang saham dan chairman dari Karl Stockman AB, sebuah perusahaan investasi Swedia. Sekarang ini, Carlzon juga menjadi salah satu pembicara yang paling dicari di dunia.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s